Pytania, które zwykle pojawiają sięprzed pierwszą rozmową

Najczęściej nie wtedy, gdy „nic nie działa”. Wręcz przeciwnie: często są to firmy z dobrym produktem, kompetentnymi ludźmi i realnym wzrostem.

Problem pojawia się, gdy rosnąca złożoność zaczyna kosztować więcej niż wcześniej. Na przykład po szybkim skalowaniu, wejściu na nowy rynek, przejęciu, reorganizacji, zmianie modelu biznesowego albo wtedy, gdy sprzedaż, produkt i operacje zaczynają podejmować racjonalne decyzje, które razem dają zły wynik.

Innym sygnałem jest sytuacja, w której firma ma realną wartość, ale poszczególne grupy — klienci, inwestorzy, kandydaci czy partnerzy — nie potrafią jej zobaczyć lub oceniają ją inaczej, niż wynikałoby to z rzeczywistych kompetencji organizacji.

Kompetencje poszczególnych zespołów nie gwarantują spójności całej organizacji.

Sprzedaż może dobrze optymalizować swoje cele, produkt swoje, operacje swoje, a marketing jeszcze inne. Każda decyzja może być uzasadniona z punktu widzenia jednej funkcji. Problem zaczyna się wtedy, gdy suma tych decyzji nie realizuje już wspólnego kierunku firmy.

Im większa organizacja, tym trudniej opierać koordynację wyłącznie na bliskości ludzi, intuicji founderów albo nieformalnym przepływie informacji. To, co działało przy 30 osobach, nie zawsze działa przy 150.

Nasza praca służy temu, żeby wraz ze wzrostem firmy nie rosła równie szybko liczba równoległych interpretacji tego, co właściwie chce ona osiągnąć. Taki rozjazd ma bardzo konkretne konsekwencje: wydłuża decyzje, zwiększa koszty koordynacji i potrafi prowadzić do frustracji ludzi, którzy mimo kompetencji i zaangażowania nie są w stanie skutecznie działać.

Jednym z sygnałów jest sytuacja, w której firma wielokrotnie próbuje „poprawić komunikację”, a podobne problemy wracają.

Może zmieniać prezentacje sprzedażowe, komunikację wewnętrzną, messaging albo kampanię, ale zespoły nadal inaczej rozumieją priorytety, wartość produktu czy znaczenie decyzji zarządu. W takim przypadku komunikacja często pokazuje problem, ale go nie tworzy.

W diagnozie sprawdzamy więc nie tylko to, co firma mówi, ale również na jakich założeniach pracują poszczególne zespoły, jakie informacje wykorzystują do podejmowania decyzji i gdzie ich cele zaczynają ze sobą konkurować.

Nie jesteśmy agencją komunikacyjną. Nie zaczynamy od kampanii, kanałów, treści ani identyfikacji wizualnej. Jeżeli problem dotyczy wyłącznie realizacji działań marketingowych lub PR, zwykle nie jesteśmy właściwym partnerem.

Nie zastępujemy też klasycznego doradztwa strategicznego. Nie tworzymy strategii biznesowej w oderwaniu od organizacji, która ma ją później wdrożyć.

Pracujemy pomiędzy tymi obszarami: tam, gdzie decyzja strategiczna musi zostać właściwie zrozumiana, przełożona na priorytety różnych funkcji, a następnie konsekwentnie widoczna w tym, jak firma sprzedaje, działa i komunikuje się z rynkiem.

Nie, ale firmy technologiczne i złożone B2B są naszym naturalnym obszarem specjalizacji.

Dobrze znamy środowisko, w którym produkt jest trudny do uproszczenia, proces sprzedaży trwa długo, w decyzję zakupową zaangażowanych jest wiele osób, a sukces zależy od współpracy ekspertów technicznych, sprzedaży, marketingu, operacji i zarządu.

Podobne mechanizmy występują jednak również w firmach produkcyjnych, profesjonalnych usługach B2B, organizacjach przechodzących złożoną transformację czy firmach rodzinnych w procesie sukcesji. Dlatego ważniejszy od branży jest dla nas charakter problemu.

Zależy od sytuacji, ale współpraca z Narrative House nie jest projektem, który można skutecznie delegować wyłącznie do komunikacji lub marketingu.

Zwykle potrzebujemy po stronie zarządu osoby, która zna problem, ma wpływ na związane z nim decyzje i może nadać pracy odpowiedni mandat. W projekt angażujemy też przedstawicieli funkcji, których problem bezpośrednio dotyczy — np. sprzedaży, produktu, operacji, marketingu lub HR.

Nie chodzi o angażowanie całej organizacji w serię warsztatów. Chodzi o możliwość zobaczenia problemu z kilku perspektyw i dotarcia do miejsc, w których rzeczywiście rodzą się różne interpretacje.

Nie. Zakres projektu powinien odpowiadać miejscu, w którym rzeczywiście powstaje problem, a nie wielkości firmy.

Czasem oznacza to pracę z całą organizacją, ale równie dobrze projekt może dotyczyć jednego rozbudowanego działu, kilku funkcji, które muszą ze sobą ściśle współpracować, albo wyłącznie warstwy menedżerskiej.

Zdarza się na przykład, że zespoły na poziomie operacyjnym współpracują całkiem sprawnie, ale ich menedżerowie działają według różnych priorytetów, inaczej interpretują decyzje zarządu albo nie potrafią uzgodnić odpowiedzialności. Wtedy problem nie leży w „komunikacji między zespołami”, tylko w sposobie, w jaki decyzje są uzgadniane i przekładane na codzienną pracę.

Diagnoza ma między innymi ustalić właściwy zakres interwencji. Nie angażujemy całej firmy tam, gdzie problem można rozwiązać na poziomie jednego obszaru lub relacji między kilkoma liderami.

Zaczynamy od diagnozy. Rozmawiamy z kluczowymi osobami, analizujemy materiały i procesy, sprawdzamy sposób podejmowania decyzji oraz miejsca styku między funkcjami i rynkiem.

Następnie oddzielamy objawy od mechanizmów, które je wywołują. Jeżeli trzy zespoły komunikują produkt inaczej, samo ujednolicenie prezentacji nie musi rozwiązać tego problemu. Najpierw trzeba ustalić, dlaczego każdy zespół rozumie tę wartość inaczej.

Kolejny etap to uzgodnienie kluczowych założeń i przełożenie ich na obszary, w których powstaje realny koszt rozjazdu. W zależności od projektu może to oznaczać zmiany w procesie sprzedaży, sposobie współpracy między funkcjami, materiałach, standardach decyzyjnych, komunikacji wewnętrznej albo obecności rynkowej.

Nie kończymy pracy na prezentacji rekomendacji. Możemy prowadzić wdrożenie bezpośrednio, pracować razem z zespołem klienta albo wspierać liderów odpowiedzialnych za zmianę. Nie budujemy jednak stałej zależności od konsultantów. Docelowo organizacja powinna potrafić samodzielnie utrzymać wypracowany sposób działania.

W razie potrzeby praca nie kończy się na poziomie zarządu. Wspieramy również menedżerów odpowiedzialnych za przełożenie ustaleń na codzienne decyzje oraz zespoły, których zmiana bezpośrednio dotyczy. Z wybranymi liderami możemy pracować także indywidualnie — jako mentorzy lub sparring partnerzy w procesie zmiany.

Jeżeli nowe zasady mają działać w praktyce, muszą zostać zrozumiane i zastosowane także tam, gdzie podejmowane są codzienne decyzje. Dlatego zakres wdrożenia może obejmować nie tylko zarząd, ale również warstwę menedżerską i konkretne zespoły.

Tak. W części projektów problem organizacyjny nie wymaga pracy z całym zespołem, ale wsparcia konkretnego lidera, który odpowiada za przeprowadzenie zmiany, współpracę między funkcjami albo decyzje w szczególnie złożonym obszarze.

Możemy wtedy pracować indywidualnie jako mentorzy lub sparring partnerzy — pomagając uporządkować sytuację, przygotować decyzje, spojrzeć na problem z kilku perspektyw i przełożyć ustalenia zarządu na sposób działania zespołu.

Taka współpraca może być samodzielnym, punktowym zaangażowaniem albo elementem większego projektu Narrative House. Nie zastępuje odpowiedzialności menedżera za decyzje; daje mu zewnętrzną perspektywę i partnera do pracy nad problemem, którego nie zawsze może swobodnie omawiać wewnątrz organizacji.

To zależy od sytuacji i dlatego nie sprzedajemy jednego standardowego pakietu dokumentów.

Rezultatem mogą być m.in. uzgodnione zasady decyzyjne, uporządkowane pozycjonowanie, zmiany w procesach, model współpracy między funkcjami, materiały dla sprzedaży lub rynku, rekomendacje dotyczące ról i odpowiedzialności czy standardy komunikacji wewnętrznej.

Dokumentacja jest potrzebna, ale nie jest celem projektu. Chcemy, żeby po zakończeniu pracy było widać zmianę w sposobie działania: decyzje zapadały sprawniej, zespoły nie wracały do tych samych konfliktów, a kluczowe obszary firmy działały według uzgodnionych zasad zamiast własnych interpretacji.

Długość projektu zależy od zakresu problemu i skali organizacji. Czasem wystarcza krótka, punktowa interwencja dotycząca jednego obszaru, relacji między kilkoma funkcjami albo konkretnego poziomu zarządzania. Projekty obejmujące kilka części organizacji oraz wsparcie wdrożenia wymagają dłuższej pracy. Zakres i rytm współpracy ustalamy po wstępnej rozmowie i diagnozie sytuacji.

Nie każdą zmianę organizacyjną da się uczciwie sprowadzić do jednego KPI, dlatego sposób oceny efektów ustalamy na początku projektu.

W zależności od sytuacji mogą to być m.in. przebieg procesu sprzedażowego, spadek liczby zbędnych iteracji i powrotów do tych samych ustaleń, czas podejmowania decyzji, poziom zapasów czy sprawność współpracy między funkcjami — albo jakościowe sygnały pokazujące zmianę sposobu działania liderów i zespołów.

Nie przypisujemy Narrative House efektów, na które w istotnym stopniu wpłynęły także inne czynniki. Interesuje nas możliwość pokazania związku między wykonaną pracą a konkretną zmianą, a nie stworzenie atrakcyjnego case study za wszelką cenę.

Zaczynamy od 30-minutowej rozmowy diagnostycznej z osobą, która zna problem i ma możliwość wpływania na jego rozwiązanie. Nie jest to prezentacja usług ani skrócony audyt wykonywany podczas pierwszego spotkania. Chcemy zrozumieć sytuację, sprawdzić, czy problem rzeczywiście mieści się w obszarze naszej pracy i ocenić, jakiego rodzaju zaangażowanie miałoby sens.

Jeżeli widzimy podstawę do dalszej pracy, proponujemy kolejny krok i zakres diagnozy. Jeżeli problem wymaga innego rodzaju kompetencji, mówimy o tym wprost.

Jeżeli firma potrzebuje przede wszystkim produkcji treści, kampanii reklamowej, prowadzenia mediów społecznościowych, redesignu marki albo stałej obsługi PR, istnieją partnerzy lepiej dopasowani do tych potrzeb.

Nie jesteśmy też właściwym wyborem, jeśli problem został już jednoznacznie zdiagnozowany i rozpracowany, a potrzebne jest wyłącznie techniczne wdrożenie nowego procesu lub narzędzia.

Nasza praca ma największy sens wtedy, gdy problem przecina kilka funkcji, jego przyczyna nie jest oczywista albo kolejne próby punktowej naprawy nie przynoszą trwałego efektu.