Pytania, które zwykle pojawiają sięprzed pierwszą rozmową

Najczęściej w momentach, w których zmiana biznesowa wpływa na reputację, pozycję firmy albo relacje z kluczowymi interesariuszami.

Są to zwykle: wejście na nowy rynek lub do nowej kategorii, zmiana strategii, pozycjonowania lub przywództwa, transformacja, M&A i reorganizacja, rosnące ryzyko reputacyjne, issue lub kryzys, złożone otoczenie interesariuszy, regulatorów i partnerów oraz szybki wzrost, w którym decyzje przestają być spójnie przekładane na organizację i rynek.

Wspólnym mianownikiem nie jest to, że „nic nie działa”. Zwykle są to firmy z dobrym produktem i kompetentnymi ludźmi, przed decyzją, która ma konsekwencje wykraczające poza kwestie operacyjne.

Tak, jeśli przed firmą stoi decyzja, której konsekwencje wykraczają poza bieżące działanie: zmiana pozycjonowania, wejście na nowy rynek, komunikacja przejęcia albo sytuacja, w której rośnie ryzyko reputacyjne.

Kompetentne zespoły dobrze realizują to, co zostało uzgodnione. Trudniejsze jest ustalenie, jak firma powinna zostać zrozumiana przez rynek, klientów, partnerów i pracowników w momencie zmiany oraz jakie ryzyko wiąże się z każdym wariantem odpowiedzi.

Przy szybkim wzroście dochodzi jeszcze jedno: rynek zaczyna odbierać firmę w kilku wersjach, ponieważ decyzje zapadają szybciej, niż są uzgadniane. Wtedy pracujemy również nad wewnętrzną spójnością — jako konsekwencją, a nie celem samym w sobie.

Nie zawsze trzeba rozstrzygać to na początku. W sytuacjach wysokiej stawki ważniejsze jest ustalenie, jaka decyzja jest potrzebna, kto ma wpływ na jej powodzenie i gdzie leży ryzyko.

Dopiero praca nad tą decyzją pokazuje, czy wystarczy uporządkowanie pozycjonowania, argumentacji i komunikacji wobec interesariuszy, czy też źródło problemu leży głębiej w organizacji.

Jednym z sygnałów, że problem sięga dalej, jest sytuacja, w której firma wielokrotnie próbuje „poprawić komunikację”, a podobne trudności wracają — bo poszczególne funkcje pracują na różnych założeniach i inaczej rozumieją znaczenie decyzji zarządu.

Agencja komunikacyjna zwykle wchodzi tam, gdzie kierunek jest już określony i trzeba go przełożyć na działania, treści lub kanały. Klasyczny strategy consulting koncentruje się na decyzji biznesowej i modelu. Narrative House pracuje pomiędzy nimi: tam, gdzie decyzja zarządu ma konsekwencje reputacyjne, wymaga pozycjonowania, pracy z interesariuszami i strategicznego osądu komunikacyjnego.

W praktyce oznacza to pracę na poziomie decyzji: jak się pozycjonować, jak wyjaśnić zmianę, które ryzyka wymagają reakcji, w jakiej kolejności rozmawiać z poszczególnymi grupami i jakie konsekwencje ma każdy wariant.

Stała obsługa PR, produkcja treści i prowadzenie mediów społecznościowych nie są naszym obszarem pracy. Nie zastępujemy też doradztwa strategicznego w zakresie modelu biznesowego i finansów.

Nie, ale firmy technologiczne i złożone B2B są naszym naturalnym obszarem specjalizacji.

Dobrze znamy środowisko, w którym produkt jest trudny do uproszczenia, proces sprzedaży trwa długo, w decyzję zakupową zaangażowanych jest wiele osób, a ocena firmy zależy równocześnie od klientów, partnerów, kandydatów i obserwatorów rynku.

Podobne mechanizmy występują również w firmach produkcyjnych, profesjonalnych usługach B2B, organizacjach przechodzących złożoną transformację czy firmach rodzinnych w procesie sukcesji. Ważniejszy od branży jest dla nas charakter problemu.

Potrzebujemy mandatu osoby, która ma realny wpływ na decyzję. Często jest to członek zarządu lub CEO, ale praca może być prowadzona również z CCO, CMO, Head of Communications albo liderem odpowiedzialnym za dany obszar.

W zależności od sprawy angażujemy przedstawicieli funkcji, których decyzja bezpośrednio dotyczy — na przykład sprzedaży, prawnej, HR, produktu lub operacji.

Nie chodzi o angażowanie całej organizacji. Chodzi o dostęp do osób, które znają stawkę i mogą podjąć lub przygotować decyzję.

Nie. Zakres odpowiada sprawie, a nie wielkości firmy.

Część projektów dotyczy wyłącznie jednej decyzji: pozycjonowania, odpowiedzi na issue, komunikacji zmiany właścicielskiej albo przygotowania zarządu do rozmów z konkretną grupą interesariuszy.

Szerszy zakres pojawia się wtedy, gdy sposób podejmowania i przekładania decyzji wewnątrz firmy jest częścią problemu. Wtedy uzgadniamy kluczowe założenia z funkcjami, których to bezpośrednio dotyczy.

Pracujemy w czterech krokach. Pierwszy to rozpoznanie sytuacji i decyzji: co faktycznie jest stawką biznesową, reputacyjną i komunikacyjną oraz która decyzja wymaga rozstrzygnięcia najpierw.

Drugi to mapa interesariuszy, ryzyk i napięć: kto ma wpływ na przebieg sprawy, czego potrzebuje wiedzieć lub rozumieć, gdzie istnieją sprzeczne oczekiwania i w którym miejscu ryzyko jest realne.

Trzeci to kierunek strategiczny: pozycjonowanie, rekomendacje, argumentacja, scenariusze i decyzje komunikacyjne, z jasnym wskazaniem konsekwencji każdego wariantu.

Czwarty to wdrożenie i alignment: wspieramy liderów przy wdrożeniu, a tam, gdzie to konieczne, uzgadniamy kluczowe funkcje i korygujemy działania w odpowiedzi na reakcję rynku i otoczenia.

Nie kończymy pracy na prezentacji rekomendacji, ale też nie budujemy stałej zależności od doradców. Docelowo organizacja powinna samodzielnie prowadzić przyjęty kierunek.

Tak — jako element projektu albo jako punktowe wsparcie lidera w konkretnej sytuacji.

Pracujemy wtedy jako sparring partnerzy: pomagamy uporządkować sytuację, przygotować decyzję i jej uzasadnienie, przewidzieć reakcje interesariuszy oraz przygotować się do rozmów o wysokiej stawce.

Taka współpraca nie zastępuje odpowiedzialności lidera za decyzje. Daje zewnętrzną perspektywę i partnera do pracy nad sprawą, której nie zawsze można swobodnie omawiać wewnątrz organizacji.

To zależy od sprawy, dlatego nie sprzedajemy jednego standardowego pakietu dokumentów.

Najczęściej są to: pozycjonowanie i strategiczna logika komunikacji, mapa interesariuszy i ryzyk, rekomendacje i scenariusze, kluczowe komunikaty i argumentacja, materiały oraz przygotowanie do komunikacji zarządu i pracy z interesariuszami, a także ramy decyzyjne na kolejne etapy sprawy.

Jeżeli projekt obejmuje również wymiar wewnętrzny, dochodzą do tego uzgodnione założenia, zasady współpracy między funkcjami lub standardy komunikacji wewnętrznej.

Długość zależy od stawki i zakresu sprawy. Część projektów to krótkie, punktowe zaangażowanie dotyczące jednej decyzji lub jednego issue. Projekty obejmujące pozycjonowanie, pracę z wieloma grupami interesariuszy i wsparcie wdrożenia wymagają dłuższej pracy. Zakres i rytm ustalamy po wstępnej rozmowie i, jeśli jest potrzebna, po etapie diagnostycznym.

Sposób oceny ustalamy na początku projektu, ponieważ nie każdą zmianę da się uczciwie sprowadzić do jednego wskaźnika.

Najczęściej patrzymy na: postęp strategicznej decyzji lub procesu sprzedażowego, reakcje kluczowych interesariuszy, jakość i spójność pozycji firmy na rynku, skuteczność komunikowania decyzji oraz ograniczenie ryzyka i eskalacji sprawy.

Wskaźniki organizacyjne — takie jak czas decyzji czy sprawność współpracy między funkcjami — bierzemy pod uwagę wtedy, gdy projekt obejmuje również uzgodnienia wewnętrzne.

Nie przypisujemy Narrative House efektów, na które w istotnym stopniu wpłynęły także inne czynniki.

Zaczynamy od bezpłatnej, 30-minutowej wstępnej rozmowy z osobą, która zna sprawę i ma wpływ na decyzję. Nie jest to prezentacja usług ani audyt. Chcemy zrozumieć stawkę i ocenić, czy jesteśmy właściwym partnerem.

Jeżeli sytuacja wymaga pogłębienia, proponujemy odrębny, płatny etap diagnostyczny. W ciągu 9–15 dni roboczych klient otrzymuje mapę stawki, interesariuszy, ryzyk i punktów decyzji oraz rekomendację dalszego działania.

Termin 9–15 dni dotyczy projektów diagnostycznych. Sytuacje pilne i kryzysowe wymagają odrębnego trybu pracy.

Jeżeli firma potrzebuje przede wszystkim produkcji treści, kampanii reklamowej, prowadzenia mediów społecznościowych, redesignu marki albo stałej obsługi PR, istnieją partnerzy lepiej dopasowani do tych potrzeb.

Nie jesteśmy też właściwym wyborem, gdy decyzja i kierunek zostały już rozstrzygnięte, a potrzebne jest wyłącznie wykonanie działań.

Nasza praca ma największy sens wtedy, gdy decyzja jest jeszcze otwarta, jej konsekwencje reputacyjne są realne, a sprawa dotyczy kilku grup interesariuszy jednocześnie.