Praktyka doradcza dla zespołów zarządzających
Pomagamy firmom technologicznym i B2B połączyć decyzje zarządu z codziennym działaniem zespołów i tym, czego doświadcza klient.
W rosnącej firmie przybywa zespołów, priorytetów i punktów widzenia. Każdy z nich może być racjonalny osobno. Problem zaczyna się wtedy, gdy razem przestają prowadzić firmę w tym samym kierunku.
Sprzedaż obiecuje coś innego, niż produkt planuje rozwijać. Marketing tłumaczy firmę inaczej niż zarząd. Operacje optymalizują własne cele bez pełnego kontekstu handlowego. Liderzy wracają do tych samych ustaleń, bo różne zespoły nadają im inne znaczenie.
Efektem nie jest wyłącznie niespójny komunikat. To także wolniejsze decyzje, podwójna praca, utracone szanse sprzedażowe, niepotrzebne zapasy, konflikty priorytetów i rosnący koszt koordynacji.
Narrative House pracuje na styku strategii, operacji, sprzedaży, marketingu i HR. Nie zaczynamy od kampanii ani haseł. Najpierw sprawdzamy, gdzie zespoły przestały działać według tych samych założeń — i jakie decyzje, konflikty lub straty ten rozjazd już powoduje.
Nie wystarczy, że ustalenia znajdą się w dokumencie strategicznym. Muszą zmieniać sposób podejmowania decyzji, współpracy między zespołami i rozmowy z rynkiem.
Powrót do rozmów przerwanych wcześniej przez klienta i przejście do kolejnego etapu innego procesu
Firma technologiczna miała silne kompetencje, ale jej sposób prezentowania wartości był zrozumiały głównie dla ekspertów technicznych. Po uporządkowaniu pozycjonowania, argumentacji i materiałów dla całego komitetu zakupowego firma przeszła do kolejnego etapu rozmów z jednym klientem, a drugi wrócił do rozmów, które wcześniej przerwał.
Lepsze decyzje produkcyjne i ograniczenie ryzyka zbędnych zapasów
W firmie produkcyjnej dwa obszary działały według odmiennych priorytetów. Wspólne cele i zasady współpracy poprawiły komunikację oraz powiązały decyzje produkcyjne z wiedzą sprzedaży. Organizacja mogła ograniczać zbędne zapasy i lepiej wykorzystywać pojawiające się możliwości handlowe.
Aplikacje od seniorów bez aktywnego headhuntingu
Firma technologiczna była oceniana przez pryzmat swojej wielkości, nie złożoności projektów. Nowa komunikacja zaczęła pokazywać rzeczywistą skalę projektów firmy — kandydatom, mediom, partnerom i klientom. Po około roku zaczęła otrzymywać aplikacje od doświadczonych specjalistów bez aktywnego headhuntingu, a równolegle wzrosło zainteresowanie mediów, partnerów i potencjalnych klientów.
Przykłady są anonimowe ze względu na poufność współpracy. Pokazujemy wyłącznie rezultaty, które możemy uczciwie powiązać z wykonaną pracą.
Gdy firma ma silne kompetencje, ale nie przełożyła ich jeszcze na argumentację zrozumiałą dla wszystkich osób uczestniczących w decyzji zakupowej.
Gdy kolejne zespoły i szczeble zarządzania zaczynają działać według własnych interpretacji strategii.
Gdy formalne decyzje zostały podjęte, ale nie ma jeszcze wspólnej odpowiedzi na pytanie, co zmieniają one w codziennej pracy.
Gdy cele poszczególnych funkcji są racjonalne osobno, lecz razem tworzą straty, opóźnienia lub niewykorzystane szanse.
Gdy odpowiedź prawna, operacyjna, pracownicza i komunikacyjna musi być spójna, szybka i oparta na tych samych faktach.
Jeśli problem wymaga pogłębienia, proponujemy krótką, płatną diagnozę. Obejmuje rozmowy z kluczowymi osobami, analizę najważniejszych materiałów i porównanie perspektywy zarządu z codziennym działaniem organizacji.
W ciągu 9–15 dni roboczych klient otrzymuje mapę rozbieżności, kosztów, ryzyk i punktów decyzji oraz rekomendację dalszego działania: projekt przekrojowy, interwencja punktowa albo brak potrzeby dalszej współpracy.
Diagnoza jest odrębnym, płatnym etapem — nie bezpłatnym audytem wykonywanym podczas pierwszej rozmowy.
Rozmawiamy z zarządem i kluczowymi zespołami, analizujemy decyzje, materiały, procesy i punkty styku z klientem. Oddzielamy objawy od mechanizmu, który je wytwarza.
Ustalamy, które założenia mają być wspólne dla całej firmy, a gdzie poszczególne funkcje mogą działać autonomicznie.
Przekładamy ustalenia na procesy sprzedażowe, materiały, zasady podejmowania decyzji, sposób współpracy oraz komunikację wewnętrzną i rynkową.
Wspieramy liderów i zespoły, kiedy zaczynają pracować według nowych ustaleń. Sprawdzamy, gdzie wracają stare sposoby działania i które ustalenia wymagają korekty.
Najczęściej są to scale-upy i dojrzałe firmy oferujące złożone produkty lub usługi, działające w długich procesach sprzedaży, w których wynik zależy od współpracy kilku zespołów.
Pracujemy bezpośrednio z CEO, COO, CMO, CHRO, liderami transformacji, sprzedaży, produktu i operacji. Skład zespołu po stronie Narrative House dobieramy do problemu — nie do gotowego pakietu usług.
FAQ
Czy problem jest komunikacyjny czy organizacyjny? Jak duży musi być projekt? Kto powinien być zaangażowany?
Od blisko dwóch dekad pracuje z firmami technologicznymi i B2B w Polsce i na rynkach międzynarodowych. Współprowadziła ponad 300 projektów obejmujących wejście na nowe rynki, zmianę pozycjonowania, kryzysy, transformacje właścicielskie i skalowanie organizacji. W Narrative House odpowiada za diagnozę, pracę z zarządami oraz przełożenie decyzji strategicznych na sprzedaż, działanie organizacji i obecność rynkową.
Ma blisko 20 lat doświadczenia w HR, optymalizacji procesów i doradztwie dla zarządów. Specjalizuje się w organizacjach przechodzących przejęcia, restrukturyzacje i zmiany modelu operacyjnego. W Narrative House pracuje nad tym, jak decyzje strategiczne przekładają się na strukturę, role, odpowiedzialność i sposób działania ludzi.
Od ponad 15 lat pracuje w HR w organizacjach na etapach wzrostu, reorganizacji i skalowania. Łączy kompetencje procesowe z rozumieniem kultury organizacyjnej i codziennych mechanizmów współpracy. W Narrative House pracuje nad problemami, w których niespójność między zespołami zaczyna wpływać na codzienne działanie firmy — często zanim stanie się widoczna na zewnątrz.
Za prowadzenie i jakość każdego projektu odpowiada Anna Watza; skład zespołu dobieramy do problemu.
W zależności od projektu pracujemy również z ekspertami z obszaru sprzedaży, marketingu, customer success, employer brandingu, badań i komunikacji kryzysowej.
30-minutowa rozmowa nie jest prezentacją usług. Służy temu, żeby zrozumieć sytuację, odróżnić problem komunikacyjny od organizacyjnego i ocenić, czy Narrative House jest właściwym partnerem.